Доход производственных компаний в кризисное время. Где ты сегодня?

25.09.2020

Куда делся доход моей компании?

Самый простой ответ — он снизился. А следом за ним упала и прибыльность бизнеса, но паниковать пока рано! Наоборот, нужно в полной мере осознать — кризис не только время, когда можно наблюдать бесконечное падение и неминуемое банкротство. Это еще и время, когда стоит вернуться к основам, пересмотреть ключевые показатели и выйти на качественно новый уровень. Или погибнуть. 

Что-то про Романа Николаевича… Сегодня мы говорим с экспертом… Бла бла бла 

Стоит вернуться к основам, пересмотреть ключевые показатели и выйти на качественно новый уровень. Или погибнуть.

Чтобы понять, как лучше подстроиться под новую реальность, диктующую коренные изменения в бизнесе, нужно, для начала, определить факторы, влияющие на снижение доходности бизнеса

Во-первых, это внешние факторы, связанные с изменениями парадигмы покупателей. Больше у покупателей нет потребности в товарах выше средней отметки необходимости. На первое место выходят основные продукта питания, медикаменты, одежда, телефонная связь, интернет. Остальные сферы потребления встречаются с острой экономией. Все усугубляется тем фактом, что ни один человек не знает наверняка, когда закончится пандемия и вызванный ею кризис.  

Многие стараются бесконечно пополнять запасы продовольствия и готовиться к худшему сценарию. Не на последнем месте оказывается желание покупки загородной недвижимости, так как люди видят в приобретении дачи или участка решение проблемы с карантином. Все эти потребности и траты, конечно же, влияют на снижение дохода бизнеса, которому необходимо иметь аудиторию, склонную к тратам

Во-вторых, многие сотрудники начинают воспринимать пандемию как угрозу для себя и рассматривают варианты ухода в другие компании, более надежные, по их мнению. Остальные воспринимают карантин как долгожданный отпуск, когда можно сидеть дома, практически сложа руки и наслаждаться зарплатой, потихоньку капающей на счет. Из-за снижения мотивации на покупки и необходимости проводить большую часть времени дома — сотрудники более не испытывают острой необходимости в эффективной работе, разумно полагая, что на первичные нужды хватит и минимальной суммы оплаты труда.

KPI летит в трубу, мотивация персонала исчезает, а понятие "лояльности" компании превращается в грустный анекдот.

KPI летит в трубу, мотивация персонала исчезает, а понятие "лояльности" компании превращается в грустный анекдот. Ни для одного сотрудника бизнес не несет такой важности, как для собственника. В случае банкротства, 99% персонала легкой походкой отправятся в другую компанию и не почувствуют даже тихого укола совести. Получается, что бизнес, доход и процветание компании нужны только одному человеку — собственнику

И что же делать дальше?

Теперь мы выяснили, что все плохо, горит ярким пламенем и несется к земле на бешенной скорости, взрывая воздух громким гулом. Ну, а что делать-то? Как решать проблему, если закрываться не хочется, а изменить приоритеты покупателей мы не можем?

Давайте присядем, успокоимся и поймем, с чего необходимо начинать и как двигаться вперед, через тернистый лес кризиса, к тому самому глубокому колодцу, на дне которого трепыхается испуганный доход.

Начнем с того, что поймем одну простую истину: необходимо менять систему оплаты труда.

Начнем с того, что поймем одну простую истину: необходимо менять систему оплаты труда. Пересмотреть соотношение фиксированных и бонусных составляющих зарплаты сотрудников. У многих компаний она строится по принципу 50 на 50 — фиксированные и нефиксированные платежи. Чтобы выжить и мотивировать весь персонал на работу, жизненно необходимо изменить это соотношение до 40 на 60 у топ-менеджмента и 20 на 80 у рядовых сотрудников. При этом система оплаты и формирования бонусов обязана быть очень прозрачной и понятной, чтобы каждый сотрудник был в состоянии собственноручно посчитать все бонусы и выплаты без особого труда.

Необходимо менять мотивационные программы для персонала. Должны быть более конкретизированными, более понятными и направленными на достижение единой цели компании. Все мотивационные компании должны соотноситься друг с другом в компании и направлены на единые показатели. Задача любого успешного бизнеса в кризис: выдавать на рынок товары и услуги которые на 80-90% соответствуют ожиданиям потребителя.

После жесткой реформы зарплатной политики, следует обратить внимание на формирование более операционного управления персоналом во время определения целей и задач. Самое эффективное решение — поставить во главу угла информационные поля компании — сбор и предоставление информации по вертикали, когда каждый сотрудник компании видит результаты построенные на единых результатах. Разработать специализированные таблицы, позволяющие производить расчеты по определенному алгоритму всем сотрудникам компании. При этом, движение информации происходит не только сверху вниз по должностной лестнице, а совсем наоборот — превращается в открытую и толковую среду, которая позволяет каждому сотруднику увидеть и понять показатели эффективности соседа по отделу и сравнить свои показатели.

Но не все должно быть страшным и жестоким в отношении сотрудников! Все же это именно те, кто в ответе за возвращение того самого дохода на прежний пьедестал. Поэтому следующим шагом станет внедрение поощрительных и мотивационных программ в компании. Главной задачей любого руководителя должно стать поддержание рвения в персонале. Это не только хорошая практика для выявления перспективных лидеров, но и эффективный инструмент просеивания: если даже после введения новых мотивационных программ кто-то не выказывает движение вверх, к этим сотрудникам стоит присмотреться. Сейчас тяжело расставаться с сотрудником, но это интерес на будущее.

Все эти практики направлены на поддержание здоровой конкуренции в компании, которая так необходима в это непростое время. Работа с информационными полями, в свою очередь, обеспечивает возможность проследить за успехами или неудачами каждого сотрудника. Это хорошо как для руководителей, так и рядовых сотрудников — они начинают рассматривать коллег под другим углом, стараясь "переиграть", "превзойти" друг друга. К чему приводит такое рвение? Верно — к росту прибыли.

Для новых жизненных реалий нужна новая команда эффективного менеджмента.

Еще один крайне важный момент — пересмотр организационной структуры. Инструмент, которым пренебрегают многие, встречая трудности в изменении принятой в компании системы управления. Но, как мы уже с вами выяснили — для возвращения дохода жизненно необходимы изменения. Как компания может подстроиться под новые реалии экономики, если не хочет менять внутреннюю структуру управления? Для новых жизненных реалий нужна новая команда эффективного менеджмента. И речь тут не о поголовном увольнении и найме, а о правильно реструктуризации зон ответственности и выделении основных подразделений компании, отвечающих за прибыль.

Пришло время вернуть доход!

Теперь, когда мы разобрались с внутренними делами компании, необходимо взглянуть на главное лицо проблемы, высказанное в понятном тезисе: Нет доходов — в чем причина?

Их может быть очень много, но мы выделим основные, но мы выделим основные, справившись с которыми можно смело рассчитывать на возвращение дохода:

1. Товар или услуга попросту не востребован на рынке. Надо либо менять товар, либо продвигать по-другому, искать новые форматы и новые способы продвижения. Реагировать на тенденции рынка, меняться так, как меняются привычки потребления.

2. Затраты. В любой кризис правило номер один — затраты максимально режутся. Зарабатывать надо всегда, в том числе и сейчас. Прибыль должна быть обязательно, даже если она минимальна. Эффективность достигается увеличением объемов или хотя бы сохранением объемов продаж и снижением затрат. Управленческий учет позволяет понять, где вы зарабатываете, а где несете убытки. Где эффективно используются деньги, а где компанию поджидают необоснованные траты.

Лучший помощник в кризисное время — строгий бюджетный учет. Нам привычно делить общий бюджет компании на три составляющие:

  • Инвестиционный бюджет

  • Операционный бюджет на выпуск продукции услуг

  • Бюджет в целом, в совокупности

Выполнив все необходимые шаги в формировании бюджетного учета, вы с легкостью поймете: как, кто и когда приносит реальные деньги компании и работает на прибыль. Все бюджетные цифры должны строиться только на сборе информации и плановых показателях, которые формируют подразделения. Не финансовый директор, не собственник, а именно подразделение. При этом формирование и корректировки бюджета происходит на совместных встречах.

Постоянное операционное линейное управление, силами линейных руководителей. Принцип каскадного управления — серия каскадных встреч, совещаний, которые позволяют управлять ситуацией на каждой горизонтали, понимать изменения в лучшую-худшую сторону и своевременно принимать операционные меры.

Во время любого застоя, всегда есть реальная возможность движения вперед, влияния на развитие ситуации в компании.

Не стоит думать, что в эпоху кризиса компании ожидает только застой и контролирование убытков! Во время любого застоя, всегда есть реальная возможность движения вперед, влияния на развитие ситуации в компании. В случае, если у руководителей есть понимание и желание двигаться вперед, расширяться и укреплять позиции внутри рынка — нужно вкладываться в эти стремления. Сегодня многие компании попросту "зажались" и не инвестируют в развитие. Их ждет незавидная судьба в ближайшем будущем. На вершину взбираются те, кто смог подстроиться и развиться. Старый завет: "дифференцируйся или умри", — сейчас актуален как никогда.

Отбросьте страх, неуверенность и вспомните главный завет бизнеса: любая коммерческая компания должна зарабатывать деньги. Кризисное время или нет, не имеет значения.

Какой главный вывод можно сделать из всего этого? Кто станет именно тем поводырем, главной вьючной лошадью, способной вытащить доход из темного и сырого места?

Это может многих шокировать, но сегодняшние реалии требуют ставить во главу компании стратегический маркетинг. Именно маркетинг решает что производить и продавать, где это делать, когда и за какую цену. Сегодня только маркетинг всецело отвечает за маржинальную доходность компании.

Это может многих шокировать, но сегодняшние реалии требуют ставить во главу компании стратегический маркетинг.

Продажи и логистика не более чем инструментарий достижения этой цели. Производство обязано поставлять продукцию необходимого качества, объема в определенно время по условленной себестоимости. Снабжение должно поддерживать процессы через покупку сырья. Остальные подразделения обязаны обеспечить сервисными функциями подразделения отвечающие за прибыль.

Сделаем ударение еще раз: цифры должны быть многократно операционные, прозрачные. Конечно, часть может быть закрыта для круга топ-менеджмента и собственников-совета директоров, но, что касается основных статей дохода — сотрудники должны ярко представлять кто, сколько и за что получает.

Только такую компанию ждет успех.

Почитайте также

Подпишитесь на обновления нашего блога

Заказать услугу